読んだら3倍考えるビジネス書評ブログ

著名コンサルタントの大前研一さんは、本を読んだら読んだ時間の3倍考えろと指導されているそうです。

企業戦略の本

楽天はなぜAmazonに勝てないのか|アマゾンと物流大戦争

更新日:

「ロジスティクス」とは何でしょうか。語源は軍事装備の調達や補給、人員や物資の輸送など軍事業務における後方支援活動を意味する「兵站」にあります。ビジネスの世界では、企業の物流合理化手段を意味します。例えば、需要を予測して物の流れや在庫を管理し、円滑かつ低コストに輸送するなど、物流における最適化を図ることを指します。

本書は「ロジスティクス」の最前線について解説された書籍です。Amazonが急成長し、楽天が停滞している原因はどこにあるのでしょうか。多くのニュースメディアなのでは、配送の速さやユーザインターフェースの話などばかりで、本質的問題である「ロジスティクス」には触れていないようです。

この本を読んで、Amazonがいかに戦略的に経営されており、いかに負ける要素がないのかを改めて認識できました。Amazonの影響力はGoogleやAppleと比べても圧倒的なのではないかと思います。

本書の概要|物流コンサルタントが語る「ロジスティクス」

書名: アマゾンと物流大戦争
著者: 角井 亮一 かくい・りょういち
出版社: NHK出版新書
出版年月: 2016年9月

著者紹介

角井亮一さん

株式会社イー・ロジット代表取締役兼チーフコンサルタント。上智大学経済学部を3年で単位修了。米ゴールデンゲート大学でMBA取得。船井総合研究所、不動産会社を経て、家業の物流会社、光輝物流に入社。日本初のゲインシェアリング(東証一部企業の物流センターをまるごとBPOで受託)を達成。2000年、株式会社イー・ロジットを設立し、現職。現在、同社は230社以上から通販物流を受託する国内ナンバーワンの通販専門物流代行会社であり、200社の会員企業を中心とした物流人材教育研修や物流コンサルティングを行っている。『物流がわかる』『オムニチャネル戦略』(共に日経文庫)ほか著書多数。日本語だけでなく、英語、中国語、韓国語で累計18冊を出版している。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

経歴はよくわかりませんが、書籍を読むかぎりではこの分野の第一人者であるように思えました。角井さんの書籍は、運輸会社に優しいポジショントークが含まれておりますが、それを考慮しても勉強になる部分が多くありました。ただし、複数の書籍を読むと重複する内容も多かったので、1冊読めば十分だと思います。1冊だけ読むのであればこの本がお勧めです。

本書の内容|アマゾンは物流企業、ECは「おもてなし」重視へ

第一章 物流のターニングポイント

書籍ECが最もハードルが低く成功しやすい

アマゾンはオンラインブックストアから始まった企業ですが、書籍からはじめたのは単にジェフ・ベゾス氏が本が好きだったからなどという理由ではないようです。

第一に、本は差別化とは縁のない商品です。本はどの書店に行っても、まったく同じものを買うことができます。他の商品と比べて不良品が混ざることも少なく、在庫が残ったとしても賞味期限があるわけでもありません。顧客は商品の質を心配することなく、買い物ができます。

第二に、書籍は300万点以上(当時)も存在しており、店舗とは異なり書棚に制限のないネット通販であれば、大型店舗に勝る品揃えを実現できます。本のように多品種の商品を販売しなければならない分野であれば、顧客に喜ばれる豊富な品揃えを実現し、オンラインでしかできないネット書店を作れる、とジェフ・ベゾスは考えたのです。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

物流というのは、商品の販売量に合わせて成長させていくものだそうです。販売量の成長と比べて物流施設の成長が遅れれば、企業としての成長もまた鈍ってしまいます。一方で、販売量の成長以上のスピードで物流施設を成長させてしまうと、固定費がかさむだけで利益にはつながりません。

アマゾンは創業以来コツコツと物流を強化してきたから今があるわけです。アマゾンがここまで巨大になったのはつい最近ですが、アマゾンが上場したのは1998年とずいぶん昔の話です。1998年というと、Googleは検索エンジン事業を確立していませんでしたし、Facebookは創業前です。マイクロソフトのWindowsが急激に広まっていったような時期です。

アマゾンはウォルマートから多くのことを学んだ

本書では、アマゾンの戦略について書かれた本でありながら、随所にウォルマートの戦略について書かれています。

アマゾンを語るより前に、みなさんには、まずウォルマートについて知っていただきたいと思います。アマゾンの創業者であるジェフ・ベゾスは、世界最大の売上高を誇る小売企業ウォルマートに多くのことを学んできたからです。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

アマゾンがウォルマートから学んでいるということは、経営陣を引き抜いているくらいの認識だったのですが、どうやらかなり本格的に模倣していたようです。そして、アマゾンの本質を考えると、ただのオンラインストアというよりは、「より洗練されたウォルマート」と言わざるを得ないと思います。

このような模倣によって成功した企業はさまざまあります。代表例がAppleでしょう。AppleはiPodというヒット商品を生み出しました。しかし、もともとはSonyが作ったウォークマンを模倣したものです。彼らはウォークマンを模倣して、より洗練されたデザインへと変更し、より魅力的にマーケティングを行うことによって世界中のファンを獲得しました。スティーブ・ジョブズ率いるApple社は、後発であるにもかかわらずウォークマンを圧倒したのです。

デザインやマーケティングだけではなく、市場の構造を利用して圧勝したケースもあります。Androidです。今度はAppleが模倣される側になりました。Appleはインテグラル型アーキテクチャ[1]インテグラル型アーキテクチャとは、1社または提携企業内で完成品を作り上げる方式のことです。完成品を念頭において部品やシステムを作るため、各部品が当該完成品に最適化されます。高度経済成長期の日本が得意とした製造業の分野で、現在はAppleやトヨタがインテグラル型アーキテクチャの製造業の代表例です。対義語はモジュラー型アーキテクチャです。既存部品を組み立てて完成品を作る方式のことをさします。各部品は必ずしも完成品に最適化されていませんが、各企業が特定の部品のプロフェッショナルとなるため、部品あたりの性能は成長しやすくなります。アメリカの製造業が得意とする分野です。代表例にはWindowsのパソコンが当てはまります。OSはマイクロソフトが作成し、プロセッサはインテルが作成しますが、完成品はヒューレット・パッカードなどが組み立てて販売します。と呼ばれる製造業ですが、Android社はモジュラー型アーキテクチャの商品としてAndroid OSを販売することでiOSを圧倒しました。その後はGoogleの庇護も受けながら、現在はスマートフォンのシェアで80%以上を獲得しています。

楽天がアマゾンに勝てないのはビジネスモデルに差があるから

楽天とアマゾンは比較されがちですが、実は比較対象としては不適切なのです。

楽天市場が伸び悩んでいるという話題になると、よく「楽天市場のサイトは商品が買いにくい」という話を聞きます。欲しい商品を検索すると複数の同じ商品が表示されたり、送料も店舗ごとに異なるため価格だけで比較することもできず、そもそも店舗によりデザインがまったく違うので使いづらい、というのです。

しかし、サイトのデザイン自体は昔から大きく変わっておらず、それで売上を伸ばしてきたことを考えると、楽天市場の売上が伸びない理由をサイトのデザインや使い勝手だけで語るのはミスリードでしょう。もちろん、サイトの使い勝手が時代にそぐわないものになってきている側面はあると思います。しかし、苦戦の要因はもっと別のところにあるのではないでしょうか。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

著者は上のように述べたうえで、本質は物流にあると説明します。

実はアマゾンと楽天はビジネスモデルが全く異なるため、比較することはできません。下図のように比較することができます。

アマゾンvs楽天

楽天のビジネスモデルは、仲介業です。収益源は仲介手数料ですから、倉庫というロジスティクス部分を強化することもできなければ、値引きなどもできません。あくまで各店舗と消費者を仲介しているだけです。一方で、アマゾンのビジネスモデルは小売業です。収益源が仕入れと販売の差額です。仕入れた後の管理や価格決定はアマゾンが担う部分ですから、場合によっては赤字覚悟の販売もできるわけです。

第二章 巨人アマゾンの正体

ウォルマートこそが物流に技術を持ち込んだ会社である

物流×テクノロジー、小売×テクノロジー、などと聞くと我々は真っ先にアマゾンを連想するわけですが、実はウォルマートがとった戦略でした。

EDLPは、顧客に対して継続的な最低価格を保証することで、集客を効果的にするだけではなく、このブルウィップ効果[2]ブログ執筆者注:流通量の変動は、最終消費者の需要の変動に始まりますが、消費者→小売→卸売→メーカー→サプライヤーと上流にあがるにつれて影響が大きくなります。消費者の需要の変動がわずかであっても、最上流のサプライヤーには大きな影響を与えますが、これを鞭がうなるような動きに見立ててブルウィップ効果と呼びます。の影響を最小限に抑える優れた戦略です。ウォルマートはEDLPによりドミナント戦略で配送密度を高めた上で、物流システムを安定して効率的に運用することができるのです。

さらなる効率的な物流システムを構築するため、ウォルマートはこれに加えて小売業界ではどこよりも先に、最先端の情報システムを導入しました。驚くべきことに、その構築を他社に任せることはせず、ほとんどを自社で行っているといわれています。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

物流を理解するうえで最も重要だと感じたのは、EDLPという戦略でした。EDLPは、Every Day Low Priceの略で、ウォルマートが掲げる価格戦略のことです。セールを行わないから利益率が上がるのではなく、セールを行わないから需要が安定するというところにメリットがあるようです。

ここまでは本書にも書いてあることですから、私の知識で補足情報を書きます。

昨年度(2016年度)に、ファーストリテイリング社[3]ユニクロ・GUなどを傘下に持つアパレル企業。代表取締役は柳井正。創業者は柳井氏ではないが、ユニクロなどのブランドを確立した柳井氏が実質的な創業者となっている。日経平均株価指数に影響を与える割合が最も大きく、TOPIXに最も影響を与えるトヨタ自動車と並んで、最も株価の動きが注目される企業の1つ。が有明に巨大な物流拠点を作りました。正確には作ったものの稼働がはじまりました。ファーストリテイリングは、同じ時期に「土日の割引を廃止して利益率を上げる戦略をとる」と宣言しています。有明の物流拠点の運用前に「実験的に」と称して割引をやめましたが、それが成功したと解釈して今後も続けていくようです。

ファーストリテイリングの割引廃止はまさにEDLP戦略です。ファーストリテイリング自体は「利益率を上げるため」と称していますが、柳井さんほどの経営者がロジスティクスについて何も考えていないはずはありません。巨大な物流拠点としての有明本部、突然導入されたEDLP戦略、近年頑張っているユニクロオンラインストアは、ばらばらな戦略ではなく1つのロジスティクス戦略でしょう。

アマゾンの成長の本質:自社設備の貸し出し

マーケットプレイスについて書かれた部分です。

アマゾンが成長するためのドライバー(駆動力)となっているのが「品揃え」と「低価格(EDLP)」です。アマゾンは、この2つを実現するためには何でもやる会社です。その印象を決定づけたのが、2000年に導入された「マーケットプレイス」と呼ばれる仕組みです。別名「サード・パーティー・セラー(第三の販売者)」といいます。

(中略)

創業者ジェフ・ベゾスの考えは、「アマゾンより安く売れるところがあれば自由に売ってもらい、顧客が満足すればそれでいい。価格競争でサード・パーティーに負けるならば、アマゾンが安く売れる方法を考えるべきだ。サード・パーティーがアマゾンにない豊富な品揃えを実現してくれる手助けをしてくれて、顧客がアマゾンを利用してくれればいい」というものでした。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

マーケットプレイスは、アマゾン内で販売できるだけでなく、アマゾンの倉庫を貸してもらうこともできます。自前の物流拠点を持っていないような中小メーカーであっても、物流をアマゾンにアウトソーシングすることで、世界最高品質の物流を使うことができるのです。

著者は物流の専門家ですから、マーケットプレイスという物流の仕組みに着目しているようです。しかしながら、現在のアマゾンの成長ドライバであるAWSもまさにこの仕組みなのです。この分野については書かれていませんでしたから補足が必要でしょう。

AWS(Amazon Web Service)は、アマゾンが提供するクラウドサービスです。Amazonは、自社の物流施設を強化していった結果として余った倉庫を、出品者に貸し出すことで収益を上げました。また、Amazon.comには日々大量のアクセスが集中していますから、アマゾンは巨大なサーバー[4]簡単に言えば、サイトのデータを保存している巨大なコンピュータのことです。我々がAmazon.comやAmazon.co.jpにアクセスすると、アマゾンが保有するコンピュータに保存されているページを見ることになります。このコンピュータには実体があるので、巨大なコンピュータを管理するためには倉庫のような巨大な施設が必要になります。もちろん、巨大で高性能なコンピュータは非常に高価であり、管理にも大きな費用が必要です。を持っておく必要があります。そうでなければ、世界中からアクセスされるアマゾンのサイトがすぐにサーバーダウンしてしまいます。

今度は、自社サイトへの膨大なアクセスを処理するために強化した、超高性能なサーバーを貸し出すサービスを始めました。これがAWSです。世界中のインターネット企業がAWSを利用しており、サーバーにおけるシェアはダントツです[5]シェア2~4位である、マイクロソフト・グーグル・IBMを足したものよりAWSのほうが大きなシェアを持っているといわれています。。現在のアマゾンは、利益の70%をAWSから得ています。

これほどまでにシェアを獲得してしまうと、通常は独占禁止法などに抵触します。しかしながら、独占禁止法には欠点があります。独占している企業が値下げをしたり、独占度を高めるために他社を買収したりするのは禁止されている一方で、新しい市場を格安で生み出すことは禁止されていないのです。

そこで、アマゾンは、クラウドサーバーという新しい市場を生み出し、利益が出るかどうかのぎりぎりのラインの価格設定をしました。アマゾンはオンラインストアの利益を使ってサーバーに投資することができますから、しばらくは利益が出なくても全く問題ありません。しかし、新たにサーバー貸し出し事業をはじめようとする会社は、当分の間莫大な赤字を覚悟しなくてはなりませんから、容易には参入できなくなります。この結果、ライバル企業がいない状態での事業スタートになります。参入さえ防いで独占してしまえば稼ぐのは簡単です。ライバル企業をすべて駆逐したうえで値上げをすれば、誰にも文句を言わせずに莫大な利益を得ることができます。

第三章 物流大戦争の幕開け

一見すると、巨大なアマゾンと戦えば必ず敗北が待っているように見えます。しかし、そんな中でも善戦した企業があります。それが靴の通販であるザッポス(Zappos)です。

あるお客と注文とは関係ない話題で8時間もの長い間通話した従業員がいました。またあるときは、ザッポスで扱っていない商品を買いたいと言われ、お客の代わりにどこで買えるかを詳細に調べてあげたといいます。お客がサイズで悩んだときには、必ずこう答えるそうです。「迷われている2つを購入されて、合わないほうは返品してください。無料で返品できますから」。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

ザッポスは、24時間365日稼働するコールセンターでの「ホスピタリティ」を重視するEコマース企業です。アマゾンほどに巨大化してしまうとむしろ手が回らない部分に、しっかりと手をまわしていく企業です。

ザッポスは次のような考え方で経営されており、アマゾンにはない価値を提供していました。

ザッポスでは顧客満足のためには何時間でも応対することが奨励されており、返品処理、返金処理、特別な配送手配、クーポン発行に至るまですべての顧客対応が社員に一任されています。

出典:角井亮一「アマゾンと物流大戦争」2016年。

その後のザッポスはどのように成長していったのでしょうか。実はアマゾンが買収したそうです。

本書には「ザッポスの経営には一切口を出さないという条件で買収した」以外の詳細は書かれていませんが、次のような買収だったようです。(出典はBloomberg)

  • ザッポスの全株式とアマゾンの株式1,000万株の株式交換
  • 当時の株価は約85ドル、現在の株価は約1000ドル
  • 1,000万株の価値でいえば、当時で8.5億ドル、現在で100億ドル

おおざっぱに言えば900億円ほどでの買収ですが、ザッポスの株主がいまもアマゾンの株式を保有し続けていれば1兆円以上になっています。

「アマゾンと物流大戦争」こんな読者におすすめ

アマゾンは単なるインターネット企業ではなく、世界最大のロジスティクス・カンパニーです。

個人的に読む価値があると感じた点は、Eコマースを単なる「小売のオンライン化」ととらえてしまわず、本質的にどこが違うのか、なぜアマゾンが他社を圧倒できるのかといった部分について詳細に書かれているところです。ほかのEコマースについて書かれている書籍は、消費者やEC化率といったところに始終してしまっており、従来型の小売業がなぜアマゾンに勝てないのかについての本質的な考察はなかったという印象です。

一方で、本書ではアマゾンの強さのうち「物流」の側面しか書かれていません。アマゾンはもはや利益の70%をAWSというクラウドで稼ぐテクノロジー企業です。物流だけを理解してアマゾンを理解した気になってしまうとよくないでしょう。また、著者の仕事柄か、物流業者に肯定的なポジショントークが散見されます。物流業者(ヤマトやサガワ)の重要性については、少し割り引いて読んだほうが良いかもしれません。

 

いずれにせよ、アマゾンやグーグルといったITの巨人が世界を変えていく現在において、読んで損はない一冊だと思います。

Footnotes   [ + ]

1. インテグラル型アーキテクチャとは、1社または提携企業内で完成品を作り上げる方式のことです。完成品を念頭において部品やシステムを作るため、各部品が当該完成品に最適化されます。高度経済成長期の日本が得意とした製造業の分野で、現在はAppleやトヨタがインテグラル型アーキテクチャの製造業の代表例です。対義語はモジュラー型アーキテクチャです。既存部品を組み立てて完成品を作る方式のことをさします。各部品は必ずしも完成品に最適化されていませんが、各企業が特定の部品のプロフェッショナルとなるため、部品あたりの性能は成長しやすくなります。アメリカの製造業が得意とする分野です。代表例にはWindowsのパソコンが当てはまります。OSはマイクロソフトが作成し、プロセッサはインテルが作成しますが、完成品はヒューレット・パッカードなどが組み立てて販売します。
2. ブログ執筆者注:流通量の変動は、最終消費者の需要の変動に始まりますが、消費者→小売→卸売→メーカー→サプライヤーと上流にあがるにつれて影響が大きくなります。消費者の需要の変動がわずかであっても、最上流のサプライヤーには大きな影響を与えますが、これを鞭がうなるような動きに見立ててブルウィップ効果と呼びます。
3. ユニクロ・GUなどを傘下に持つアパレル企業。代表取締役は柳井正。創業者は柳井氏ではないが、ユニクロなどのブランドを確立した柳井氏が実質的な創業者となっている。日経平均株価指数に影響を与える割合が最も大きく、TOPIXに最も影響を与えるトヨタ自動車と並んで、最も株価の動きが注目される企業の1つ。
4. 簡単に言えば、サイトのデータを保存している巨大なコンピュータのことです。我々がAmazon.comやAmazon.co.jpにアクセスすると、アマゾンが保有するコンピュータに保存されているページを見ることになります。このコンピュータには実体があるので、巨大なコンピュータを管理するためには倉庫のような巨大な施設が必要になります。もちろん、巨大で高性能なコンピュータは非常に高価であり、管理にも大きな費用が必要です。
5. シェア2~4位である、マイクロソフト・グーグル・IBMを足したものよりAWSのほうが大きなシェアを持っているといわれています。

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